فرض کنید سرمایه، علاقه و وقت کافی داشته باشید و از فردا تصمیم بگیرید دقیقاً مثل اسنپ یک اپلیکیشن طراحی کنید، یا دقیقاً مثل دیجی‌کالا یک فروشگاه اینترنتی بسازید، یا حتی مثل کاله همان محصولات را تولید کنید. فکر می‌کنید موفق می‌شوید؟ احتمالاً نه. جالب اینجاست که مشکل از سرمایه نیست؛ مشکل از فناوری هم نیست. مشکل این است که شما فقط ظاهر شرکت را می‌بینید، اما آنچه باعث موفقیتش شده، زیر پوست سازمان پنهان است.

تناسب استراتژیک چیست؟

شرکت‌های موفق فقط چند فعالیت خوب ندارند؛ فعالیت‌هایشان مانند چرخ‌دنده‌های یک ساعت، دقیق و هماهنگ کنار هم کار می‌کنند. به همین دلیل، کپی‌کردن یک بخش از آن‌ها تقریباً هیچ نتیجه‌ای نمی‌دهد. مفهومی که این پدیده را توضیح می‌دهد، تناسب استراتژیک (Strategic Fit) نام دارد؛ مفهومی که مایکل پورتر آن را در کنار نظریه‌ی جایگاه‌یابی استراتژیک مطرح کرد (Porter, 1996).

تناسب استراتژیک یعنی فعالیت‌های یک شرکت آن‌قدر هماهنگ و مکمل یکدیگر باشند که هر کدام، فعالیت دیگر را تقویت کند. در چنین شرایطی، مزیت رقابتی فقط از یک محصول یا یک فناوری به دست نمی‌آید، بلکه از کنار هم قرارگرفتن ده‌ها فعالیت مختلف ایجاد می‌شود. به همین دلیل است که رقبا معمولاً می‌توانند یک محصول را کپی کنند، اما نمی‌توانند کل سیستم را بازتولید کنند. استراتژی، از این منظر، فقط انتخاب یک موقعیت نیست؛ طراحی یک سیستم هماهنگ از فعالیت‌هاست.

چرا کپی‌کردن یک فعالیت کافی نیست؟

اگر رقبا بتوانند از یک شرکت تقلید کنند، پس مزیت رقابتی آن شرکت چه فایده‌ای دارد؟ پاسخ در یک کلمه نهفته است: انتخاب. اگر بخواهیم همه‌ی این بحث را در یک جمله خلاصه کنیم، این جمله است: استراتژی یعنی تصمیم بگیریم چه کارهایی را انجام ندهیم. هر شرکتی که بخواهد برای همه‌ی مشتریان، همه‌چیز باشد، معمولاً برای هیچ‌کس بهترین نخواهد بود.

وقتی یک مسیر را انتخاب می‌کنید، ناچارید از مسیرهای دیگر صرف‌نظر کنید. به این تصمیم، مبادله یا Trade-off می‌گویند. همین مبادله‌ها هستند که تقلید را دشوار می‌کنند؛ چون رقیب، اگر بخواهد دقیقاً شبیه شما شود، باید بسیاری از فعالیت‌های فعلی خودش را کنار بگذارد، و معمولاً حاضر نیست چنین هزینه‌ای بپردازد. کپی‌کردن یک محصول، یک قیمت یا یک کمپین تبلیغاتی، کار نسبتاً ساده‌ای است؛ اما بازسازی کل مجموعه‌ی فعالیت‌هایی که سال‌ها، با هزاران تصمیم ریز و درشت، حول یک انتخاب مشخص شکل گرفته‌اند، کاری به‌مراتب پیچیده‌تر است.

سه سطح تناسب استراتژیک

پورتر برای توضیح دقیق‌تر این مفهوم، تناسب استراتژیک را در سه سطح معرفی می‌کند که هر سطح، عمق بیشتری از هماهنگی میان فعالیت‌ها را نشان می‌دهد.

تناسب مرتبه‌ی اول: سازگاری ساده

ساده‌ترین سطح، سازگاری ساده میان هر فعالیت و استراتژی کلی شرکت است. این سازگاری باعث می‌شود مزیت‌های رقابتی فعالیت‌های مختلف با هم جمع شوند و به یک کل منسجم منجر شوند. با این سازگاری می‌توان مطمئن بود که فعالیت‌های گوناگون، اثر یکدیگر را خنثی نمی‌کنند. همچنین، فهماندن استراتژی به مشتریان، کارکنان و سهامداران را آسان‌تر می‌کند و عزم شرکت را برای اجرای آن استراتژی بیشتر می‌کند.

برای مثال، رستورانی مانند مسلم را می‌توان نمونه‌ای از این نوع تناسب دانست. چنین رستورانی هر اقدامی را مستقیماً بر اساس موقعیت خود تعریف می‌کند: مواد غذایی با بهترین عطر و طعم را، هرچند گران‌تر، از تأمین‌کننده‌ی اصلی خریداری می‌کند — زعفران را از مشهد، برنج را از شمال، ادویه را از منطقه‌ای شناخته‌شده برای آن محصول، و سایر اقلام را از بهترین منابع ممکن. از سرآشپزهای ماهر استفاده می‌کند و کارکنان و روش‌های کاری طوری هماهنگ شده‌اند که خدمات، در سریع‌ترین شکل ممکن ارائه شود؛ برای نمونه، مشتری می‌تواند در صف، پیش‌غذای خود را بردارد و سپس سفارش اصلی را ثبت کند.

در این نوع تناسب، هر فعالیت در ارتباط مستقیم با موقعیت انتخاب‌شده قرار دارد و به آن سازگاری ساده گفته می‌شود. اگر چنین رستورانی بخواهد ناگهان غذای ارزان عرضه کند، دیگر نمی‌تواند همان مواد اولیه، همان کیفیت و همان تجربه‌ی مشتری را حفظ کند؛ یعنی برای ارزان‌شدن، باید بخشی از سیستم خودش را قربانی کند. این دقیقاً همان مبادله است: برای به‌دست‌آوردن یک چیز، باید از چیز دیگری صرف‌نظر کرد.

تناسب مرتبه‌ی دوم: فعالیت‌های تقویت‌کننده

سطح دوم، زمانی رخ می‌دهد که فعالیت‌ها یکدیگر را تقویت کنند؛ به این سطح، فعالیت‌های تقویت‌کننده گفته می‌شود. برای نمونه، شرکتی مانند فیروز را در نظر بگیرید که فرمولاسیون دقیقی را ایجاد کرده و به‌خوبی تکرار می‌کند، و کارخانه‌های خود را برای رسیدن به صرفه‌جویی به مقیاس اقتصادی پیکربندی کرده تا بتواند تولید با بهای تمام‌شده‌ی پایین را ایجاد کند.

اما چنین شرکتی از سازگاری ساده فراتر می‌رود، چون فعالیت‌هایش یکدیگر را تقویت می‌کنند: هر محصول جدید با محوریت کودک طراحی می‌شود — شامپوی کودک، صابون کودک، اقلام سیسمونی و محصولات مرتبط با مراقبت پوستی، همگی بر کودک متمرکزند. مخاطب اصلی این نوع برند، نه خود کودک، بلکه والدین و به‌ویژه مادران هستند؛ به همین دلیل، از شکل‌های بسته‌بندی کودک‌پسند یا عناصر بازیگوشانه در طراحی بسته‌بندی استفاده نمی‌شود، بلکه هر محصول بر اساس نیاز یک مادر برای حفظ سلامتی کودکش تنظیم می‌شود.

در چنین حالتی، هر فعالیت، فعالیت دیگر را قوی‌تر می‌کند. تمرکز بر بازار کودک باعث می‌شود تحقیق و توسعه، طراحی محصول، بسته‌بندی، تبلیغات، شبکه‌ی فروش و حتی انتخاب مواد اولیه، همگی در یک جهت حرکت کنند. این هماهنگی است که مزیت رقابتی ایجاد می‌کند، نه هر فعالیت به‌تنهایی.

تناسب مرتبه‌ی سوم: بهینه‌سازی تلاش

سومین و عمیق‌ترین سطح، که پورتر آن را بهینه‌سازی تلاش می‌نامد، فراتر از تقویت متقابل است و به هماهنگی کامل و بدون اتلاف میان تمام فعالیت‌های شرکت اشاره دارد. برای نمونه، تولیدکننده‌ی انبوه لبنیاتی مانند کاله، گردش مناسب و در دسترس‌بودن محصول در فروشگاه‌ها را عامل حیاتی استراتژی خود می‌داند، چون باید محصولات را در بازه‌ی تاریخ انقضایشان بفروشد. در چنین شرکتی، جمع‌آوری شیر، کنترل کیفیت، برنامه‌ریزی تولید، زنجیره‌ی سرد، حمل‌ونقل و توزیع فروشگاهی، مانند حلقه‌های یک زنجیر به هم متصل‌اند. اگر یکی از این حلقه‌ها درست کار نکند، کل سیستم آسیب می‌بیند.

این همان تناسب مرتبه‌ی سوم است: جایی که هماهنگی میان همه‌ی فعالیت‌ها باعث می‌شود کل سیستم با کمترین اتلاف و بیشترین سرعت کار کند. نتیجه‌ی چنین هماهنگی‌ای، معمولاً مقیاسی از عملیات است که به‌سختی قابل‌تصور است — مثلاً شرکتی مانند کاله روزانه حدود ۲۵۰۰ تن شیر را وارد چرخه‌ی تولید می‌کند؛ رقمی که تنها با هماهنگی دقیق ده‌ها زیرسیستم مختلف، قابل‌مدیریت است.

هرچه تناسب میان فعالیت‌های یک شرکت بیشتر باشد، تقلید از آن دشوارتر می‌شود. رقیب شاید بتواند یک فعالیت را کپی کند؛ اما هماهنگ‌کردن ده‌ها فعالیتی که سال‌ها، در کنار هم و در پاسخ به یکدیگر شکل گرفته‌اند، کار بسیار دشواری است.

نقشه‌ی سیستم فعالیت‌ها: ابزاری برای دیدن تناسب استراتژیک

یکی از ابزارهای عملی که پورتر برای نمایش تناسب استراتژیک معرفی می‌کند، نقشه‌ی سیستم فعالیت‌ها (Activity System Map) است. در این نقشه، موقعیت استراتژیک شرکت در مرکز قرار می‌گیرد و فعالیت‌های اصلی شرکت، به‌صورت گره‌هایی در اطراف آن ترسیم می‌شوند؛ خطوطی که این گره‌ها را به هم و به موقعیت مرکزی وصل می‌کنند، روابط تقویت‌کننده میان فعالیت‌ها را نشان می‌دهند.

فایده‌ی چنین نقشه‌ای این است که مدیران را وادار می‌کند به‌جای فکرکردن درباره‌ی فعالیت‌ها به‌صورت مجزا، آن‌ها را در قالب یک شبکه‌ی به‌هم‌پیوسته ببینند. وقتی یک فعالیت جدید پیشنهاد می‌شود — مثلاً ورود به یک کانال فروش تازه یا افزودن یک محصول جدید — می‌توان از این نقشه پرسید: این فعالیت جدید به کدام گره‌های موجود متصل می‌شود؟ آیا آن‌ها را تقویت می‌کند یا در تضاد با آن‌هاست؟ اگر پاسخ روشنی برای این پرسش وجود نداشته باشد، احتمالاً آن فعالیت، به‌جای تقویت تناسب استراتژیک، آن را رقیق می‌کند.

چنین نقشه‌ای همچنین ابزاری برای تشخیص تقلید نقطه‌ای است. وقتی یک فعالیت رقیب را روی این نقشه قرار می‌دهید و می‌بینید که به هیچ‌کدام از گره‌های دیگر سیستم شما متصل نمی‌شود، این نشانه‌ی روشنی است که آن فعالیت، بدون بازسازی بخش بزرگی از سیستم، در کسب‌وکار شما جواب نخواهد داد.

تناسب استراتژیک در مقیاس‌های مختلف کسب‌وکار ایرانی

اگرچه مثال‌های کلاسیک تناسب استراتژیک معمولاً از شرکت‌های بزرگ گرفته می‌شوند، اما این مفهوم در مقیاس‌های کوچک‌تر هم به همان اندازه معنادار است.

در یک کسب‌وکار کوچک خانوادگی، مانند یک نانوایی سنتی که بر کیفیت مواد اولیه و روش پخت دستی تمرکز دارد، تناسب استراتژیک را می‌توان در هماهنگی میان انتخاب آرد، زمان تخمیر، ساعات کاری محدود (برای حفظ تازگی) و حتی نحوه‌ی برخورد با مشتری دید. اگر چنین نانوایی‌ای تصمیم بگیرد برای افزایش حجم فروش، از آرد ارزان‌تر یا فرایند تولید سریع‌تر استفاده کند، دقیقاً همان اتفاقی می‌افتد که در مثال رستوران دیدیم: بخشی از سیستمی که هویت آن کسب‌وکار را ساخته، قربانی می‌شود.

در یک استارتاپ فناوری در مراحل اولیه، تناسب استراتژیک معمولاً حول تمرکز شدید بر یک بخش کوچک از بازار شکل می‌گیرد. تیم محصول، تیم فروش و تیم پشتیبانی، همگی حول همان بخش مشخص هماهنگ می‌شوند. مشکل بسیاری از استارتاپ‌های نوپا، دقیقاً از اینجا شروع می‌شود که به محض دیدن اولین نشانه‌های رشد، سعی می‌کنند هم‌زمان به چند بخش بازار متفاوت خدمت بدهند؛ و همین تلاش، تناسب اولیه‌ای را که موفقیت اولیه را رقم زده بود، از بین می‌برد.

در یک کسب‌وکار خدماتی حرفه‌ای، مانند یک دفتر مشاوره یا حسابداری، تناسب استراتژیک را می‌توان در هماهنگی میان نوع مشتریانی که پذیرفته می‌شوند، سطح تخصص تیم، ساختار قیمت‌گذاری و حتی سبک ارتباط با مشتری دید. دفتری که تصمیم می‌گیرد هم‌زمان به شرکت‌های بزرگ صنعتی و کسب‌وکارهای بسیار کوچک خدمات بدهد، معمولاً در هر دو حوزه، عملکردی ضعیف‌تر از رقبایی خواهد داشت که روی یکی از این دو بخش متمرکز شده‌اند.

چگونه تناسب استراتژیک سازمان خود را ارزیابی کنیم؟

برای سنجش میزان تناسب استراتژیک یک کسب‌وکار، چند پرسش راهنمای مناسبی هستند:

• آیا می‌توانید موقعیت استراتژیک شرکت خود را در یک یا دو جمله‌ی روشن بیان کنید؟ اگر نتوانید، احتمالاً معیار روشنی هم برای سنجش تناسب فعالیت‌ها با آن موقعیت ندارید.
• وقتی یک فعالیت یا پروژه‌ی جدید پیشنهاد می‌شود، آیا تیم شما به‌طور طبیعی از خود می‌پرسد «این با موقعیت ما هماهنگ است؟» یا صرفاً بر اساس جذابیت مستقل آن پروژه تصمیم می‌گیرد؟
• آیا می‌توانید حداقل سه یا چهار فعالیت کلیدی سازمان خود را نام ببرید که یکدیگر را به‌طور مستقیم تقویت می‌کنند؟
• در پنج سال گذشته، آیا موقعیت استراتژیک اصلی شرکت شما ثابت مانده و فعالیت‌ها به‌تدریج حول آن عمیق‌تر شده‌اند، یا موقعیت اصلی چندین بار به‌طور اساسی تغییر کرده است؟
• اگر یک رقیب بخواهد فقط یکی از فعالیت‌های موفق شما را کپی کند، آیا او هم‌زمان مجبور است بخش بزرگی از ساختار فعلی خودش را هم تغییر دهد؟ اگر پاسخ منفی است، احتمالاً آن فعالیت هنوز به‌اندازه‌ی کافی با بقیه‌ی سیستم شما گره نخورده است.

پاسخ صادقانه به این پرسش‌ها، معمولاً تصویر روشنی از عمق تناسب استراتژیک یک سازمان به دست می‌دهد؛ تصویری که می‌تواند مبنای خوبی برای تصمیم‌های آینده درباره‌ی حفظ یا تقویت آن هماهنگی باشد.

تفاوت تناسب استراتژیک با هم‌افزایی سازمانی

گاهی تناسب استراتژیک با مفهوم مشابهی به نام هم‌افزایی سازمانی (Synergy) اشتباه گرفته می‌شود. هم‌افزایی معمولاً به این معناست که ترکیب دو واحد یا دو فعالیت، نتیجه‌ای بزرگ‌تر از مجموع اجزای آن‌ها ایجاد می‌کند — مثلاً وقتی دو شرکت ادغام می‌شوند و منابع مشترکشان صرفه‌جویی هزینه ایجاد می‌کند. تناسب استراتژیک، مفهومی دقیق‌تر و ظریف‌تر از این است: تناسب استراتژیک صرفاً به این معنا نیست که دو فعالیت در کنار هم مفیدترند، بلکه به این معناست که هر فعالیت، به‌طور خاص برای تقویت یک موقعیت مشخص طراحی شده و بدون آن موقعیت، معنای چندانی ندارد.

برای روشن‌شدن این تفاوت، یک مثال کمک می‌کند: اگر دو شرکت با محصولات کاملاً متفاوت، صرفاً برای کاهش هزینه‌های اداری ادغام شوند، ممکن است هم‌افزایی مالی به دست آید، اما این به‌معنای وجود تناسب استراتژیک نیست؛ چون فعالیت‌های اصلی دو شرکت، یکدیگر را در خدمت یک موقعیت مشخص در بازار تقویت نمی‌کنند. در مقابل، وقتی یک برند محصولات کودک، تصمیم می‌گیرد وارد تولید محصولات مراقبت پوستی مادران هم بشود، این گسترش، تناسب استراتژیک واقعی ایجاد می‌کند؛ چون هر دو محصول، به یک مخاطب مشخص (والدین، به‌ویژه مادران) خدمت می‌کنند و در ذهن مشتری، در امتداد یک روایت واحد قرار می‌گیرند.

دام‌های رایج هنگام تلاش برای کپی‌کردن شرکت‌های موفق

تجربه‌ی بسیاری از کسب‌وکارهایی که تلاش کرده‌اند از یک رقیب موفق الگوبرداری کنند، چند دام مشترک را نشان می‌دهد.

دام اول: کپی‌کردن خروجی، نه فرایند. بسیاری از تلاش‌های تقلید، روی محصول نهایی یا ظاهر بیرونی یک برند موفق متمرکز می‌شوند — طراحی بسته‌بندی، شعار تبلیغاتی، یا حتی قیمت‌گذاری. اما خروجی، همیشه نتیجه‌ی یک فرایند طولانی از تصمیم‌های داخلی است که از بیرون قابل‌مشاهده نیست. کپی‌کردن خروجی، بدون درک فرایندی که آن را تولید کرده، معمولاً به محصولی می‌رسد که شبیه به نسخه‌ی اصلی به نظر می‌رسد، اما همان تجربه یا همان کیفیت را ارائه نمی‌دهد.

دام دوم: نادیده‌گرفتن زمان لازم برای شکل‌گیری تناسب. تناسب استراتژیک، به‌ویژه در سطح دوم و سوم، محصول سال‌ها تکرار و اصلاح تدریجی است. شرکتی که امروز تصمیم می‌گیرد از یک رقیب موفق تقلید کند، انتظار دارد ظرف چند ماه به همان سطح از هماهنگی برسد؛ در حالی که آن رقیب، احتمالاً سال‌ها زمان صرف ساختن همان هماهنگی کرده است.

دام سوم: تلاش برای کپی‌کردن بدون پذیرفتن مبادله‌های لازم. همان‌طور که پیش‌تر گفته شد، هر موقعیت استراتژیک، مستلزم صرف‌نظرکردن از برخی گزینه‌های دیگر است. بسیاری از شرکت‌ها، می‌خواهند مزایای یک موقعیت جدید را به دست آورند، بدون آنکه حاضر باشند از مزایای موقعیت فعلی خود صرف‌نظر کنند؛ نتیجه، معمولاً نه موقعیت جدید به‌طور کامل شکل می‌گیرد و نه موقعیت قبلی حفظ می‌شود.

دام چهارم: ارزیابی موفقیت تقلید در بازه‌ی زمانی کوتاه. از آنجا که تناسب استراتژیک واقعی، زمان می‌برد تا اثرات خود را نشان دهد، شرکتی که انتظار نتیجه‌ی سریع از یک تغییر بزرگ استراتژیک دارد، اغلب پیش از آنکه فرصت کافی برای شکل‌گیری هماهنگی داخلی فراهم شود، آن مسیر را رها می‌کند و به مسیر بعدی — که آن هم احتمالاً تقلیدی از رقیب دیگری خواهد بود — روی می‌آورد.

دام پنجم: سنجش موفقیت فعالیت‌ها به‌طور مجزا، نه در کل سیستم. بسیاری از سازمان‌ها، عملکرد هر واحد یا هر فعالیت را جداگانه ارزیابی می‌کنند — مثلاً بازاریابی بر اساس تعداد سرنخ، فروش بر اساس حجم فروش، و تولید بر اساس هزینه‌ی واحد. این نوع ارزیابی مجزا، می‌تواند به‌مرور هر واحد را تشویق کند تصمیم‌هایی بگیرد که برای خودش بهینه است، اما با موقعیت کلی شرکت ناهماهنگ. سنجش تناسب استراتژیک، نیازمند معیارهایی است که هماهنگی میان واحدها را هم اندازه بگیرند، نه فقط عملکرد مجزای هرکدام.

نمونه‌های بین‌المللی تناسب استراتژیک

مفهوم تناسب استراتژیک را پورتر در مقاله‌ی معروف خود، «استراتژی چیست؟»، با دو نمونه‌ی بین‌المللی شناخته‌شده توضیح می‌دهد که مرور آن‌ها به درک بهتر این مفهوم کمک می‌کند (Porter, 1996).

نخستین نمونه، ایرلاین آمریکایی Southwest Airlines است. این شرکت هواپیمایی، موقعیت خود را بر پایه‌ی پروازهای کوتاه‌مسافت، کم‌هزینه و مستقیم میان شهرهای متوسط بنا کرده است. تقریباً هر فعالیت این شرکت، حول همین موقعیت هماهنگ شده: استفاده از یک نوع هواپیمای واحد (که هزینه‌ی نگهداری و آموزش خلبان را کاهش می‌دهد)، زمان بسیار کوتاه توقف هواپیما در فرودگاه (که امکان استفاده‌ی بیشتر از هر هواپیما را فراهم می‌کند)، نبود صندلی درجه‌یک یا وعده‌ی غذایی کامل (که هم هزینه را کاهش می‌دهد و هم زمان توقف را کوتاه‌تر می‌کند)، و پروازهای مستقیم به‌جای سیستم هاب‌محور. هیچ‌کدام از این فعالیت‌ها به‌تنهایی مزیت چشمگیری ایجاد نمی‌کند؛ اما هماهنگی همه‌ی آن‌ها با یکدیگر، سیستمی می‌سازد که برای دهه‌ها در برابر تقلید رقبای بزرگ‌تر و ثروتمندتر مقاوم بوده است. رقبایی که تلاش کرده‌اند فقط بخشی از این مدل (مثلاً قیمت پایین) را کپی کنند، بدون بازسازی کل سیستم، معمولاً به زیان مالی رسیده‌اند.

دومین نمونه، فروشگاه مبلمان سوئدی ایکیا است. موقعیت این شرکت، ارائه‌ی مبلمان با طراحی مدرن و قیمت پایین به مشتریانی است که حاضرند بخشی از خدمات (مانند مونتاژ و تحویل) را خودشان انجام دهند. فعالیت‌هایی مانند طراحی محصول برای بسته‌بندی تخت (که هزینه‌ی حمل‌ونقل را کاهش می‌دهد)، فروشگاه‌های بزرگ در حومه‌ی شهر با پارکینگ گسترده، و کاتالوگ‌های گسترده به‌جای فروشنده‌های حضوری متعدد، همگی حول همین موقعیت هماهنگ شده‌اند. این هماهنگی است که تقلید از ایکیا را، حتی برای فروشگاه‌های بزرگ مبلمان با منابع مالی قابل‌توجه، بسیار دشوار کرده است.

آنچه این دو نمونه نشان می‌دهند، این است که تناسب استراتژیک، پدیده‌ای محدود به یک صنعت یا فرهنگ خاص نیست؛ اصل زیربنایی آن — هماهنگی آگاهانه‌ی فعالیت‌ها حول یک موقعیت مشخص — در هر صنعت و هر بازاری قابل‌اجراست.

چرا تناسب استراتژیک، تقلید را تقریباً غیرممکن می‌کند؟

رقیب شاید بتواند یکی از کارهای یک شرکت را تقلید کند؛ اما اگر موفقیت آن شرکت حاصل هماهنگی ده‌ها فعالیت باشد، تقلید از کل سیستم تقریباً غیرممکن می‌شود. دلیل این موضوع را می‌توان از چند زاویه بررسی کرد.

نخست، مشاهده‌پذیری متفاوت است. یک محصول، یک قیمت یا یک کمپین تبلیغاتی، برای هر ناظر بیرونی کاملاً قابل‌مشاهده است. اما نحوه‌ی هماهنگی داخلی میان تدارکات، تولید، توزیع و خدمات مشتری، از بیرون به‌سختی قابل‌رؤیت است؛ حتی اگر رقیب بخواهد آن را بازسازی کند، نمی‌داند دقیقاً کدام تصمیم‌های داخلی، کدام نتیجه را رقم زده‌اند.

دوم، هزینه‌ی بازسازی کامل بسیار بالاتر از کپی جزئی است. تقلید از یک فعالیت منفرد، معمولاً هزینه‌ی نسبتاً محدودی دارد. اما بازسازی کل سیستم فعالیت‌ها، به‌معنای تغییر ساختار سازمانی، فرهنگ داخلی، زنجیره‌ی تأمین و گاهی حتی هویت برند است؛ هزینه‌ای که کمتر شرکتی حاضر است آن را بپردازد، مگر آنکه از ابتدا و از صفر شروع کند.

سوم، مبادله‌ها اجازه‌ی تقلید جزئی را نمی‌دهند. همان‌طور که پیش‌تر گفته شد، هر انتخاب استراتژیک، مستلزم صرف‌نظرکردن از گزینه‌های دیگر است. رقیبی که بخواهد فقط بخشی از سیستم یک شرکت موفق را کپی کند، بدون آنکه سایر بخش‌ها را هم بازسازی کند، معمولاً به یک ترکیب ناهماهنگ می‌رسد که نه مزیت‌های سیستم اصلی را دارد و نه مزیت‌های سیستم قبلی خودش را حفظ کرده است.

تناسب استراتژیک در برابر تقلید نقطه‌ای

بسیاری از تلاش‌های ناموفق برای تقلید از شرکت‌های موفق، از یک اشتباه مشترک ناشی می‌شوند: تمرکز بر یک نقطه از سیستم، به‌جای دیدن کل سیستم. این الگو را می‌توان تقلید نقطه‌ای نامید — کپی‌کردن یک محصول، یک شعار تبلیغاتی، یا حتی یک فرایند تولیدی خاص، بدون درک اینکه آن نقطه، تنها بخشی کوچک از یک شبکه‌ی به‌هم‌پیوسته از تصمیم‌هاست.

برای مثال، شرکتی که صرفاً بسته‌بندی محصولات یک برند موفق در حوزه‌ی محصولات کودک را کپی می‌کند، بدون آنکه سیستم تحقیق و توسعه، انتخاب مواد اولیه و شبکه‌ی توزیع متناسب با آن را هم بازسازی کند، معمولاً نتیجه‌ای بسیار دورتر از موفقیت اصلی به دست می‌آورد. مشتری، حتی اگر آگاهانه نتواند این تفاوت را توضیح دهد، آن را در تجربه‌ی کلی محصول احساس می‌کند؛ چون کیفیت واقعی محصول، نتیجه‌ی هماهنگی است، نه صرفاً ظاهر بسته‌بندی.

چگونه تناسب استراتژیک بسازیم؟

ساختن تناسب استراتژیک، برخلاف تقلید، فرایندی تدریجی و آگاهانه است که از چند اصل کلی پیروی می‌کند.

نخست، موقعیت استراتژیک را پیش از هر چیز دیگری مشخص کنید. تناسب استراتژیک بدون داشتن یک موقعیت مشخص (مثلاً تمرکز بر یک بخش خاص از بازار، یا یک نیاز مشخص مشتری) معنایی ندارد؛ چون معیار هماهنگی فعالیت‌ها، دقیقاً همان موقعیت انتخاب‌شده است.

دوم، هر فعالیت جدید را بر اساس تناسب آن با موقعیت اصلی ارزیابی کنید، نه صرفاً بر اساس جذابیت مستقل آن. بسیاری از شرکت‌ها، فرصت‌های جذابی را رد نمی‌کنند چون آن فرصت‌ها بد هستند، بلکه چون با موقعیت اصلی شرکت هماهنگ نیستند و پذیرفتن آن‌ها، انسجام کل سیستم را تضعیف می‌کند.

سوم، به‌دنبال فعالیت‌هایی باشید که یکدیگر را تقویت می‌کنند، نه صرفاً در کنار هم قرار می‌گیرند. تفاوت میان سازگاری ساده و تناسب مرتبه‌ی دوم، دقیقاً همین‌جاست: در سازگاری ساده، فعالیت‌ها فقط با هم در تضاد نیستند؛ اما در سطح تقویت‌کننده، هر فعالیت، اثر فعالیت دیگر را چند برابر می‌کند.

چهارم، فرایندهای عملیاتی را به‌گونه‌ای طراحی کنید که اتلاف میان بخش‌های مختلف به حداقل برسد. این همان چیزی است که در تناسب مرتبه‌ی سوم دیده می‌شود؛ جایی که هماهنگی، نه‌فقط در سطح استراتژی کلان، بلکه در جزئیات اجرایی روزمره هم جریان دارد.

پنجم، تناسب استراتژیک را به‌صورت دوره‌ای بازبینی کنید، نه فقط یک‌بار در زمان تدوین استراتژی. کسب‌وکارها در طول زمان رشد می‌کنند، محصولات جدید اضافه می‌کنند و وارد بازارهای تازه می‌شوند؛ هرکدام از این تغییرات، می‌تواند به‌تدریج هماهنگی اولیه را کاهش دهد، حتی اگر هیچ تصمیم اشتباه واحدی گرفته نشده باشد. بازبینی دوره‌ای — مثلاً سالانه — این امکان را می‌دهد که پیش از آنکه ناهماهنگی به یک مشکل ساختاری تبدیل شود، آن را شناسایی و اصلاح کرد.

اشتباهات رایج در ساخت تناسب استراتژیک

چند اشتباه رایج، مانع از شکل‌گیری تناسب استراتژیک واقعی می‌شوند:

• دنبال‌کردن هر فرصت جذاب، بدون توجه به تناسب آن با موقعیت اصلی. این رفتار، به‌مرور شرکت را به مجموعه‌ای از فعالیت‌های پراکنده و ناهماهنگ تبدیل می‌کند.
• تقلید از یک بخش موفق شرکت رقیب، بدون درک نقش آن بخش در کل سیستم. همان‌طور که پیش‌تر توضیح داده شد، این خطا معمولاً به نتیجه‌ای ناامیدکننده منجر می‌شود.
• تغییر مکرر موقعیت استراتژیک. تناسب استراتژیک، محصول زمان و تکرار است؛ شرکتی که هر چند سال موقعیت خود را به‌طور کامل تغییر می‌دهد، هرگز فرصت کافی برای ساختن هماهنگی عمیق میان فعالیت‌هایش پیدا نمی‌کند.
• نادیده‌گرفتن مبادله‌ها به امید راضی‌نگه‌داشتن همه‌ی مشتریان. تلاش برای بودن «همه‌چیز برای همه‌کس»، دقیقاً همان چیزی است که تناسب استراتژیک را از بین می‌برد.

رابطه‌ی تناسب استراتژیک با مزیت رقابتی و تقلید

تناسب استراتژیک را می‌توان حلقه‌ی گمشده‌ای دانست که مفهوم مزیت رقابتی و مفهوم تقلید را به هم متصل می‌کند. همان‌طور که در مطلب «مزیت رقابتی چیست؟» بررسی شد، مزیت رقابتی پایدار از هماهنگی مجموعه‌ای از فعالیت‌های شرکت به وجود می‌آید، نه از یک ویژگی منفرد؛ و همان‌طور که در مطلب «تقلید در استراتژی» بررسی شد، بزرگ‌ترین خطر برای هر کسب‌وکار، تقلید نقطه‌ای از رفتار رقباست، بدون توجه به سیستم پشت آن رفتار.

تناسب استراتژیک، دقیقاً توضیح می‌دهد که چرا این دو مفهوم به هم مرتبط‌اند: مزیت رقابتی پایدار، محصول جانبی تناسب استراتژیک عمیق است؛ و تقلید، تقریباً همیشه شکست می‌خورد چون نمی‌تواند این تناسب را، بلکه فقط یک نقطه از آن را، بازتولید کند. به همین دلیل، شرکتی که به‌دنبال ساختن مزیت رقابتی واقعی است، باید به‌جای پرسیدن «رقیب چه فعالیتی انجام می‌دهد؟»، بپرسد «سیستم فعالیت‌های ما، تا چه اندازه با موقعیتی که برای خودمان انتخاب کرده‌ایم، هماهنگ است؟»

جمع‌بندی

اگر بخواهیم همه‌ی این بحث را در یک جمله خلاصه کنیم: شرکت‌های بزرگ به این دلیل شکست‌ناپذیرند که ده‌ها فعالیت را به شکلی هماهنگ کنار هم قرار داده‌اند که جداکردن و تقلید از آن تقریباً غیرممکن است. این همان چیزی است که پورتر آن را «تناسب استراتژیک» می‌نامد. به همین دلیل، استراتژی فقط انتخاب یک بازار یا یک محصول نیست؛ طراحی یک سیستم هماهنگ از فعالیت‌هاست.

نمونه‌های بررسی‌شده در این مطلب — از یک رستوران تا یک تولیدکننده‌ی بزرگ لبنیات، و از یک برند محصولات کودک تا شرکت‌های هواپیمایی و فروشگاه‌های مبلمان بین‌المللی — همگی یک الگوی مشترک را نشان می‌دهند: مزیت رقابتی پایدار، هیچ‌گاه محصول یک تصمیم منفرد نیست. این مزیت، از تکرار هزاران تصمیم کوچک و بزرگ، در طول سال‌ها و حول یک موقعیت مشخص، شکل می‌گیرد؛ و دقیقاً همین ویژگی است که آن را برای رقبا غیرقابل‌تقلید می‌کند.

نکته‌ی پایانی و مهم، درباره‌ی مبادله یا Trade-off است: با انتخاب یک مسیر، ناچار باید از مسیرهای دیگر صرف‌نظر کرد. بسیاری از شکست‌های استراتژیک، نه از انتخاب اشتباه یک موقعیت، بلکه از امتناع از پذیرفتن همین صرف‌نظرکردن ناشی می‌شوند؛ شرکتی که می‌خواهد هم‌زمان چند موقعیت متفاوت را حفظ کند، معمولاً در هیچ‌کدام، تناسب استراتژیک عمیقی نمی‌سازد. حالا اگر شرکتی از پذیرفتن این مبادله‌ها سر باز بزند، چه اتفاقی می‌افتد و چه آسیب‌هایی متوجه کسب‌وکارش می‌شود؟ این پرسش، موضوع بحث بعدی خواهد بود.

منابع

• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
• Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61-78.