به نام خدا
ساندویچهای هایدا: قربانی تله مبادله
چگونه یک انتخاب نادرست، رشد هایدا را محدود کرد؟
1.مقدمه
آیا اضافه کردن یک محصول جدید همیشه باعث رشد کسبوکار میشود؟ بیشتر افراد بدون فکر میگویند: «بله.» اما در مدیریت استراتژیک، گاهی اضافه کردن یک محصول جدید، اولین قدم در مسیر ضعیف شدن شرکت است. امروز میخواهم با مثال هایدا نشان بدهم چرا.
پس اگر فردا بتوانید مشتریان بیشتری جذب کنید، آیا همیشه باید این کار را انجام دهید؟ شاید پاسخ این سؤال «نه» باشد.
اگر از شما بپرسم بزرگترین اشتباه استراتژیک هایدا چه بود، شاید بگویید کیفیت پایین آمد، قیمت بالا رفت یا رقبا زیاد شدند. اما به نظر من، مشکل اصلی چیز دیگری بود. هایدا میخواست هم همان ساندویچفروشی سریع و پرملات باشد، هم پیتزافروشی باشد، هم همبرگرفروشی. یعنی میخواست همزمان چند موقعیت متفاوت را در اختیار بگیرد. و از همینجا گرفتار چیزی شد که مایکل پورتر آن را «مبادله» یا Trade-off مینامد.
2.موضوع
اما اصلاً مبادله یعنی چه؟ مبادله یعنی اینکه برای به دست آوردن یک مزیت، باید از یک مزیت دیگر صرفنظر کنید. هیچ شرکتی نمیتواند همزمان ارزانترین باشد، لوکسترین باشد، سریعترین باشد و بیشترین تنوع را هم داشته باشد. کسی که میخواهد برای همه مشتریان، همه چیز باشد، معمولاً برای هیچکس بهترین نخواهد بود. استراتژی فقط انتخاب کردن نیست؛ کنار گذاشتن گزینههای دیگر هم هست.
هر موقعیت استراتژیک، فعالیتهای مخصوص خودش را میخواهد. اگر بخواهید دو موقعیت متناقض را با هم دنبال کنید، فعالیتهای سازمان شروع میکنند به خنثی کردن یکدیگر. همین اتفاق برای هایدا افتاد.
3.توضیح
مبادله معمولاً از سه جا به وجود میآید. اول اینکه تصویر ذهنی مشتری به هم میریزد. مشتری شما را با یک ویژگی میشناسد. اگر ناگهان بخواهید ارزش متفاوت یا حتی متضادی ارائه کنید، دیگر نمیداند شما دقیقاً چه کسی هستید.
دوم اینکه فعالیتهای سازمان با هم ناسازگار میشوند. هر موقعیت استراتژیک، فعالیتهای مخصوص خودش را میخواهد. وقتی دو موقعیت متفاوت را همزمان دنبال میکنید، این فعالیتها کمکم یکدیگر را خنثی میکنند.
و سوم اینکه اداره کردن سازمان سختتر میشود. کارکنان دیگر نمیدانند اولویت واقعی شرکت چیست و هرکس مسیر خودش را میرود.
اگر این سه دلیل را هم یادتان نماند، اشکالی ندارد. فقط یک سؤال را همیشه از خودتان بپرسید:
آیا این فعالیت جدید، موقعیت قبلی مرا قویتر میکند یا ضعیفتر؟ اگر پاسخ «ضعیفتر» است، احتمالاً دارید وارد یک مبادله خطرناک میشوید.
«ممکن است مفهوم مبادله کمی انتزاعی به نظر برسد. اجازه بدهید آن را با یک مثال واقعی از بازار ایران ببینیم.»
هایدا در ابتدای مسیر، یک موقعیت استراتژیک بسیار شفاف داشت؛ عرضه ساندویچهای سرد، پرملات و سریع. تقریباً همه فعالیتهای شرکت برای تقویت همین موقعیت طراحی شده بود. برای اینکه ببینیم این موقعیت چگونه ساخته شده بود، کافی است به چند فعالیت ساده اما هوشمندانه هایدا نگاه کنیم.
هایدا از یخچالهایی استفاده میکرد که درِ جلو و عقب داشتند. ساندویچها از سمت آشپزخانه داخل یخچال قرار میگرفتند و از سمت دیگر توسط نیروی فروش برداشته میشدند. م منوی اولیه فقط چند انتخاب مشخص داشت تا مشتری در چند ثانیه تصمیم بگیرد و صف با سرعت حرکت کند. هایدا حتی در مکانیابی شعبههای خود نیز به همین نکته توجه کرده بود؛ شعبهها در میادین یا محلهای پرتردد قرار میگرفتند تا افراد بتوانند بهراحتی در دو یا سه دقیقه خرید خود را انجام دهند.
به اعتقاد من، هایدا نیز در همین تله گرفتار شد و به همین دلیل، پایینتر از ظرفیتی ایستاده است که میتوانست به آن برسد. برای مثال، زمانی که هایدا، که با ساندویچهای سرد، پرملات و سریع شناخته میشد، تصمیم گرفت پیتزا و همبرگر را نیز به سبد محصولات خود اضافه کند، تصویر ذهنی مشتریانش را مخدوش کرد.
وقتی هایدا موقعیت خود را به سمت ساندویچهای گرم و زمانبر گسترش داد، فعالیت جدید آنقدر بزرگ بود که همه فعالیتهای موجود کارایی خود را از دست دادند. پیش از آن، چیدمان داخل مغازهها به گونهای بود که یک میز باریک در کنار دیوار قرار داشت. اما اکنون مجبور بود مدل صندلیها را تغییر دهد. به فر نیاز پیدا کرد. مجبور شد منو را به دو بخش تقسیم کند و انتخاب برای مشتری سختتر شد. از همه مهمتر، تصویر ذهنی مشتری را بر هم زد. مشتریای که برای یک خرید دو دقیقهای وارد هایدا شده بود، حالا باید کنار کسانی منتظر میماند که منتظر اماده شدن سفارش پیتزا یا همبرگرشان بودند احساس میکرد وارد فضایی غریبه شده است. تجربهای که زمانی مزیت هایدا بود، کمکم از بین رفت. هایدا با گسترش موقعیت خود به سمت پیتزا و همبرگر، دچار مبادله شد.
البته نه بر اساس حجم فروش فعلیاش، بلکه نسبت به آنچه میتوانست باشد؛ یعنی از منظر هزینه فرصتی که متحمل شده است. «منظورم این نیست که هایدا امروز فروش ندارد یا برند ضعیفی است؛ منظورم این است که فاصله بین جایگاه فعلی آن و ظرفیتی که میتوانست به آن برسد، بسیار زیاد است.»
در اقتصاد به این وضعیت «هزینه فرصت» میگویند؛ یعنی هر انتخاب، به معنای از دست دادن انتخابهای دیگر است. به اعتقاد من، بزرگترین هزینه فرصت هایدا این بود که موقعیت منحصربهفرد اولیه خود را رها کرد و در نتیجه، بخشی از ظرفیت رشد آیندهاش را از دست داد.
برای اینکه هزینه فرصت هایدا را بهتر درک کنیم، اجازه دهید یک محاسبه سرانگشتی بسیار ساده انجام دهیم. فرض کنید هایدا حدود ۱۰۰۰ شعبه در کشور داشته باشد و هر شعبه نیز، بر اساس یک برآورد بسیار کلی، روزانه به ۱۰۰ نفر خدمت ارائه کند. در این صورت، این کسبوکار روزانه به حدود ۱۰۰ هزار نفر خدمت خواهد داد؛ در حالی که موقعیت آن ظرفیت بسیار بیشتری از این را دارد.
برای مقایسه، کافی است بدانیم مکدونالد امروز روزانه حدود ۷۰ میلیون مشتری را در سراسر جهان خدمترسانی میکند. موقعیتی که هایدا در ابتدا انتخاب کرده بود، ظرفیت بسیار بزرگی برای توسعه داشت. به اعتقاد من، اگر همان استراتژی با انسجام ادامه پیدا میکرد، «در برآورد من، ظرفیت توسعه هایدا چندین برابر وضعیت فعلی بود و رسیدن به چند هزار شعبه، اگر همان موقعیت با انسجام دنبال میشد، دور از ذهن نبود.
اگر تحلیل من درست باشد، هایدا برای رسیدن به ظرفیت واقعی خود، ناچار است دوباره درباره موقعیت استراتژیکش تصمیم بگیرد و نسبت به مبادله حساستر باشد. به نظر من، هایدا به جای ورود به موقعیتهای جدید، میتوانست همان موقعیت اولیه را عمیقتر کند؛ مثلاً سریعتر، ارزانتر، سالمتر یا در دسترستر شود. این همان مسیری است که با منطق مبادله سازگار است.
گاهی بزرگترین اشتباه استراتژیک، انجام دادن یک کار بد نیست؛ انجام دادن یک کار درست، در موقعیت نادرست است. هایدا به این دلیل آسیب ندید که پیتزا فروخت؛ به این دلیل آسیب دید که برای فروش پیتزا، مجبور شد سیستم استراتژیکی را که سالها برای ساندویچهای سرد ساخته بود، تغییر دهد.
۴. جمعبندی
اگر بخواهم همه این بحث را در یک جمله خلاصه کنم، میگویم: استراتژی یعنی انتخاب یک مسیر؛ اما مبادله، هزینه وفادار ماندن به آن مسیر است. یا بهایی است که برای ساختن یک مزیت رقابتی پایدار میپردازیم. .هر بار که وسوسه میشوید همه بازار را بگیرید، از خودتان بپرسید: آیا با این تصمیم، موقعیتی را که برای ساختنش سالها زحمت کشیدهام، از بین نمیبرم؟ مدیران بزرگ کسانی نیستند که از هر فرصتی استفاده میکنند؛ مدیران بزرگ کسانی هستند که میدانند از کدام فرصت باید بگذرند. و شاید مهمترین درس مایکل پورتر همین باشد: اگر حاضر نباشید چیزی را از دست بدهید، هرگز مزیت رقابتی پایداری به دست نخواهید آورد.
اما سؤال مهم اینجاست: اگر استراتژی یعنی «نه گفتن»، یک مدیر چگونه تشخیص بدهد به چه چیزی «نه» بگوید؟ در قسمت بعد درباره همین تصمیمهای سخت صحبت میکنیم.