به نام خدا
چرا بعضی شرکتها با تغییر بازار از بین نمیروند؟
1.مقدمه
گاهی با خودم فکر میکنم چرا بعضی شرکتها، با وجود تمام بحرانهای اقتصادی، تحریمها، تغییر نرخ ارز و تغییر سلیقه مشتریان، هنوز قدرتمند ماندهاند؛ اما بعضی شرکتهای دیگر، با اینکه روزی رهبر بازار بودند، امروز فقط یک خاطرهاند.
همین سؤال باعث شد همراه همکارانم یک پژوهش انجام دهیم. میخواستیم بدانیم تفاوت شرکتهایی مثل ایرانرادیاتور، مپنا، سیناژن و پتروشیمی آریاساسول با شرکتهایی مثل ارج، آزمایش، نیککالا یا علاءالدین چیست. نتیجه این پژوهش جالب بود. وجه مشترک شرکتهای موفق این نبود که هیچوقت اشتباه نمیکنند؛ بلکه این بود که وقتی زمان تغییر میرسد، بدون تعصب تغییر میکنند.
من همیشه درباره ایرانرادیاتور یک مثال میزنم. انگار این شرکت همیشه یک لودر آماده پشت کارخانه دارد. نه برای اینکه هر روز دیوارهای کارخانه را خراب کند؛ بلکه برای روزی که بازار واقعاً عوض شود. وقتی آن روز برسد، بدون تعصب، خط تولید قدیمی را جمع میکند و مسیر جدیدی میسازد. از آبگرمکن زمینی به مخزنی رفت، بعد به آبگرمکن دیواری و بعد به پکیج شوفاژ دیواری. هنر این شرکت در خراب کردن نیست؛ هنر آن این است که میداند چه زمانی باید لودر را روشن کند.
اما سؤال اصلی اینجاست: این شرکتها از کجا میفهمند چه زمانی باید تغییر کنند؟ و چگونه تغییر میکنند، بدون اینکه هویت خود را از دست بدهند؟
2.موضوع
پاسخ این سؤال را میتوان در مفهومی پیدا کرد که امروز یکی از مهمترین نظریههای مدیریت استراتژیک است؛ قابلیتهای پویا که توسط دیوید تیس مطرح شد. قابلیتهای پویا یعنی توانایی یک سازمان برای اینکه خودش را با تغییرات محیط هماهنگ کند. نه اینکه فقط امروز خوب کار کند؛ بلکه هر زمان شرایط عوض شد، بتواند خودش را دوباره بسازد. به بیان ساده، مزیت رقابتی به شما کمک میکند بازی را ببرید؛ قابلیتهای پویا کمک میکند وقتی قواعد بازی عوض شد، باز هم برنده بمانید.
یک مثال ساده بزنم. فرض کنید دو مغازه فروش دوربین عکاسی وجود دارد. هر دو فروشنده حرفهای هستند. هر دو مشتری دارند. هر دو سرمایه خوبی دارند. اما ناگهان موبایلها دوربینهای بسیار قوی پیدا میکنند. شرکت اول میگوید: ما همیشه دوربین کامپکت فروختهایم؛ همین کار را ادامه میدهیم. کمکم فروشش کم میشود. اما شرکت دوم میگوید: مردم دیگر این نوع دوربینها نمیخواهند؛ بیایید وارد فروش تجهیزات تولید محتوا، پهپاد، نورپردازی و آموزش عکاسی شویم. این شرکت خودش را تغییر میدهد و در واقع، کسبوکارش را از فروش دوربین به فروش «راهحل تولید محتوا» تبدیل میکند.
3.توضیح
اما این قابلیت دقیقاً از چه بخشهایی تشکیل شده است؟ دیوید تیس میگوید هر شرکت موفق سه توانایی دارد.
اول اینکه تغییرات را زودتر از دیگران حس میکند.
دوم اینکه وقتی فرصت را دید، سریع از آن استفاده میکند.
و سوم اینکه اگر لازم باشد، خودش را بازآرایی میکند.
۱. Sensing (حس کردن) یعنی قبل از دیگران تغییرات را ببینیم. مثلاً: مشتری چه میخواهد؟ فناوری به کدام سمت میرود؟ رقیب چه کاری انجام میدهد؟
مثل یک رادار.
۲. Seizing (استفاده کردن) وقتی فرصت را دیدیم، از آن استفاده کنیم. مثلاً: شرکت متوجه میشود مردم خرید اینترنتی را دوست دارند. اگر فقط این را بداند، فایدهای ندارد.
باید: سایت بزند. نیرو استخدام کند. سرمایهگذاری کند.
۳. Reconfiguring (بازآرایی) گاهی باید کل سازمان را تغییر دهیم.
مثلاً: محصول عوض شود. ساختار سازمان تغییر کند. فناوری جدید جایگزین شود. مهارت کارکنان ارتقا پیدا کند. این سختترین قسمت است.
تصور کنید در یک جاده کوهستانی رانندگی میکنید. اول باید پیچ بعدی را ببینید. بعد تصمیم بگیرید ترمز بگیرید یا مسیرتان را عوض کنید. و در نهایت فرمان را بچرخانید. اگر فقط ببینید ولی تصمیم نگیرید، تصادف میکنید. اگر تصمیم بگیرید ولی فرمان را نچرخانید، باز هم تصادف میکنید. قابلیتهای پویا دقیقاً همین سه مرحله است؛ دیدن، تصمیم گرفتن و تغییر کردن.
اما یک سوءبرداشت رایج وجود دارد. بعضی مدیران فکر میکنند قابلیتهای پویا یعنی هر روز استراتژی را تغییر بدهیم. تغییر مداوم، نشانه چابکی نیست؛ گاهی نشانه سردرگمی است. شرکتی که هر ماه مسیرش را عوض میکند، معمولاً اصلاً استراتژی ندارد. قابلیتهای پویا یعنی بدانید چه زمانی نباید تغییر کنید و چه زمانی اگر تغییر نکنید، از بازار حذف میشوید. هنر مدیر استراتژیک این است که تفاوت بین «مد روز» و «تغییر واقعی بازار» را تشخیص دهد.
«کی متوجه میشوید که زمان تغییر رسیده است؟ زمانی که شواهد بازار نشان دهد قواعد بازی در حال عوض شدن است؛ گاهی این تغییر از نیاز جدید مشتری آغاز میشود، گاهی از فناوری، گاهی از قانون، گاهی از رفتار رقبا و گاهی از تغییرات اقتصادی.»
یادتان هست ابتدای ویدئو از لودر ایرانرادیاتور گفتم؟ قابلیتهای پویا یعنی اینکه لودر همیشه آماده باشد؛ اما تا زمانی که بازار فریاد نزده «شرایط عوض شده»، روشن نشود. مدیری که هر روز لودر را روشن کند، کارخانهاش را نابود میکند؛ مدیری هم که هیچوقت آن را روشن نکند، بازار نابودش میکند. هنر مدیریت استراتژیک این است که زمان روشن کردن لودر را درست تشخیص دهد.
برای اینکه این سه مفهوم با هم قاطی نشوند، فقط این را به خاطر بسپارید:
منبع یعنی آنچه داریم. پول، کارخانه، برند، فناوری یا نیروی انسانی.
قابلیت یعنی آنچه بهتر از دیگران انجام میدهیم. مثلاً تولید باکیفیت، تحویل سریع یا خدمات بهتر.
قابلیتهای پویا یعنی وقتی بازار تغییر کرد، چگونه دوباره خودمان را میسازیم. تا همچنان مزیت رقابتی داشته باشیم؟
اسنپ هر روز کسبوکار تازهای راه نینداخت. ابتدا مزیت رقابتی خود را در حملونقل شهری ساخت. بعد همان قابلیتها؛ یعنی برند، فناوری، شبکه رانندگان، زیرساخت پرداخت و میلیونها کاربر را وارد بازارهای جدید کرد. اسنپفود، اسنپباکس، اسنپمارکت، اسنپدکتر و اسنپپی، هر کدام بر پایه همان قابلیتهای قبلی ساخته شدند. توسعه همان قابلیتهای قبلی بودند.»
این موضوع را تیس از آن با عنوان قابلیتهای پویا یاد میکند.
4.جمعبندی
اگر بخواهم همه این بحث را در یک جمله خلاصه کنم، میگویم: مزیت رقابتی یعنی امروز بهتر از رقبا باشید؛ اما قابلیتهای پویا یعنی بتوانید وقتی شرایط عوض شد، دوباره بهتر از رقبا شوید. شاید مهمترین مهارت یک مدیر استراتژیک این نباشد که آینده را پیشبینی کند؛ بلکه این باشد که وقتی آینده از راه رسید، زودتر از دیگران آن را ببیند، تصمیم بگیرد و سازمانش را برای آن آماده کند. استراتژی فقط ساختن یک موقعیت مناسب نیست؛ توانایی ساختن دوباره همان موقعیت، هر زمان که بازار تغییر کند، هم هست.
تا اینجا درباره این صحبت کردیم که استراتژی چگونه ما را مجبور به انتخاب میکند و چگونه باید در زمان مناسب تغییر کنیم. اما یک سؤال مهم باقی مانده است. این همه زحمت، در نهایت چه منفعتی برای کسبوکار ایجاد میکند؟ در قسمت بعد، درباره مهمترین منافع استراتژی برای کسبوکار صحبت خواهیم کرد.