چرا بعضی کسب‌وکارها، به محض اینکه یک رقیب ارزان‌تر وارد بازار می‌شود، هنوز مشتری خودشان را حفظ می‌کنند؟

چون بسیاری از مدیران فکر می‌کنند مزیت رقابتی در خود محصول است. اما محصول را می‌شود کپی کرد؛ یک مدل گوشی را می‌شود ساخت، یک لباس را می‌شود تولید کرد، یک غذای رستوران را می‌شود تقلید کرد. اما چیزی که سخت‌تر کپی می‌شود، مجموعه فعالیت‌هایی است که پشت آن محصول قرار دارد.

داستانی از یک پیتزافروشی

صاحب یک پیتزافروشی، از رقیبی چند متر آن‌طرف‌تر شاکی بود؛ رقیبی که دقیقاً همان پیتزا را ارزان‌تر می‌فروخت. وقتی سراغ هر دو مغازه رفتیم، دیدیم فر و روش پخت تقریباً یکسان است. اما مغازه‌ی رقیب فقط غذا می‌فروخت؛ مشتری ما یک تجربه‌ی کامل ساخته بود: مواد اولیه‌ی خاص انتخاب کرده بود، فرایند آماده‌سازی‌اش فرق داشت، کارکنانش را آموزش داده بود، شعبه را طراحی کرده بود، و نحوه‌ی سفارش‌گیری و ارتباط با مشتری‌اش هم فرق داشت.

بعد از این گفت‌وگو، صاحب مغازه دیگر دنبال جنگ قیمت با رقیبش نرفت؛ شروع کرد به سرمایه‌گذاری روی همان فعالیت‌هایی که رقیبش نداشت. محصول شبیه است؛ اما فعالیت‌ها متفاوت است، و همین تفاوت، مزیت می‌سازد.

پاسخ پورتر: رقابت بین محصولات نیست؛ بین سیستم‌های فعالیت است

در مطلب «موقعیت استراتژیک» گفتیم استراتژی یعنی انتخاب یک موقعیت متفاوت برای رقابت. اما سؤال مهم این است: این موقعیت چگونه ساخته می‌شود؟ پاسخ پورتر یک کلمه است: فعالیت.

از نگاه مایکل پورتر، استراتژی فقط انتخاب یک بازار یا مشتری نیست؛ استراتژی یعنی مجموعه‌ای از فعالیت‌ها که به شکل متفاوت و هماهنگ انجام می‌شوند. به همین دلیل پورتر می‌گوید رقابت واقعی بین محصولات نیست؛ رقابت بین سیستم‌های فعالیت است، چون محصول، نتیجه‌ی فعالیت‌های یک سازمان است (Porter, 1996).

مثلاً دو شرکت هواپیمایی می‌توانند دقیقاً یک مسیر پروازی و یک مدل هواپیما داشته باشند، اما یکی همیشه به‌موقع پرواز می‌کند و دیگری نه. فرقشان در محصول (پرواز از یک شهر به شهر دیگر) نیست؛ در نظام فعالیت‌هایشان است: نحوه‌ی زمان‌بندی، تعمیر و نگهداری، و آموزش خدمه. همین تفاوت‌های پشت‌صحنه است که باعث می‌شود مسافر یکی را روی دیگری انتخاب کند، حتی وقتی قیمت بلیت و مسیر پرواز یکی است.

زنجیره ارزش پورتر: نقشه‌ای برای دیدن همه فعالیت‌های شرکت

پیش از آنکه بتوان فعالیت‌های عمومی را از فعالیت‌های ویژه تفکیک کرد، باید نقشه‌ای از کل فعالیت‌های شرکت داشت. پورتر برای این کار، چارچوبی به نام زنجیره ارزش (Value Chain) معرفی کرد؛ چارچوبی که فعالیت‌های هر شرکت را به دو دسته‌ی اصلی تقسیم می‌کند (Porter, 1985).

فعالیت‌های اصلی (Primary Activities)، آن‌هایی هستند که مستقیماً در خلق، تولید و تحویل محصول یا خدمت نقش دارند: تدارکات ورودی (دریافت، انبارش و توزیع داخلی مواد اولیه)، عملیات (فرایند تبدیل ورودی‌ها به محصول نهایی)، تدارکات خروجی (رساندن محصول نهایی به دست مشتری)، بازاریابی و فروش (معرفی و متقاعدکردن مشتری برای خرید)، و خدمات (فعالیت‌هایی که ارزش محصول را پس از فروش حفظ یا افزایش می‌دهند).

فعالیت‌های پشتیبان (Support Activities)، آن‌هایی هستند که فعالیت‌های اصلی را ممکن و کارآمدتر می‌کنند: زیرساخت شرکت (مدیریت کلان، مالی، حقوقی، برنامه‌ریزی)، مدیریت منابع انسانی (جذب، آموزش، ارزیابی و نگه‌داشت نیرو)، توسعه‌ی فناوری (دانش فنی و ابزارهایی که هر فعالیت دیگر را بهتر می‌کنند)، و تأمین/تدارکات (خرید ورودی‌های موردنیاز هر بخش از زنجیره).

فایده‌ی این نقشه، این است که به‌جای نگاه‌کردن به شرکت به‌عنوان یک کلیت مبهم، آن را به واحدهای مشخص و قابل‌تحلیل تقسیم می‌کند؛ و دقیقاً همین تفکیک است که امکان می‌دهد بپرسیم: در کدام‌یک از این ۹ حوزه، ما صرفاً «کافی» عمل می‌کنیم، و در کدام‌یک، واقعاً «متفاوت» عمل می‌کنیم؟

فعالیت چیست؟

فعالیت یعنی هر کاری که سازمان برای خلق ارزش انجام می‌دهد. در یک کارخانه: خرید مواد اولیه، طراحی محصول، تولید، کنترل کیفیت، بسته‌بندی، توزیع، و خدمات پس از فروش — همه‌ی این‌ها فعالیت‌اند. در یک شرکت خدماتی: جذب مشتری، مشاوره، ارائه‌ی خدمت، پشتیبانی، و ارتباط با مشتری — همه‌ی این‌ها هم فعالیت‌اند. مجموعه‌ی این فعالیت‌هاست که تجربه‌ی مشتری و مزیت رقابتی شرکت را شکل می‌دهد.

اما نکته‌ی مهم اینجاست: همه‌ی فعالیت‌ها ارزش یکسانی ندارند. بعضی فعالیت‌ها عمومی‌اند؛ بعضی دیگر، ویژه و استراتژیک.

فعالیت عمومی: شرط بقا، نه مزیت

فعالیت‌های عمومی، آن‌هایی هستند که تقریباً همه‌ی رقبا می‌توانند انجام دهند — داشتن دفتر، استخدام نیروی فروش، تبلیغات معمولی، یا خرید تجهیزات مشابه. این فعالیت‌ها لازم‌اند، اما معمولاً مزیت رقابتی ایجاد نمی‌کنند، چون رقبا هم می‌توانند آن‌ها را تقلید کنند.

یک مثال ملموس‌تر: در صنعت داروسازی، کنترل کیفیت حین تولید، یک فعالیت عمومی است، نه یک مزیت؛ چون کیفیت دارو آن‌قدر حیاتی است که تقریباً همه‌ی شرکت‌های دارویی مجبورند آن را به بهترین شکل انجام دهند. شرکتی که این کار را نکند، ضعف دارد؛ اما شرکتی که آن را دارد، هنوز مزیتی نساخته — فقط از رقابت کنار نمانده.

نکته‌ی مهمی که باید در اینجا اضافه کرد این است که نبود یک فعالیت عمومی، دقیقاً همان چیزی است که یک ضعف رقابتی تعریف می‌شود، نه نبود یک فعالیت ویژه. اگر یک فروشگاه اینترنتی، سیستم پشتیبانی پس از فروش نداشته باشد — در حالی که این فعالیت، در آن صنعت به یک استاندارد عمومی و مورد انتظار تبدیل شده — این نبود، رقیب را برنده نمی‌کند، این شرکت را می‌بازد. به همین دلیل، شناسایی ضعف‌های رقابتی، معمولاً باید از پرسیدن این سؤال شروع شود: کدام فعالیت عمومی و پایه، که تقریباً همه‌ی رقبای جدی این صنعت آن را دارند، در کسب‌وکار ما وجود ندارد یا به‌درستی انجام نمی‌شود؟

فعالیت ویژه: جایی که مزیت واقعی ساخته می‌شود

فعالیت‌های ویژه، آن‌هایی هستند که شرکت را متفاوت می‌کنند — کاری که رقبا یا نمی‌توانند انجام دهند، یا انجام‌دادنش برایشان سخت است. مثلاً شرکتی که در یک صنعت خاص، شبکه‌ی توزیع بسیار قدرتمندی ساخته است، یا شرکتی که سال‌ها دانش فنی خاصی جمع کرده، یا کسب‌وکاری که فرایند خدمات‌دهی متفاوتی دارد. این فعالیت‌ها به‌مرور تبدیل به مزیت رقابتی می‌شوند.

مثال ملموس‌تر: یک خیاط را در نظر بگیرید که برای هر مشتری ثابتش، اندازه‌های دقیق بدن را یک‌بار می‌گیرد و برای همیشه نگه می‌دارد. رقیبش هم می‌تواند همان پارچه را بخرد، همان مدل را بدوزد؛ اما نمی‌تواند به همان سرعت، بدون نیاز به اندازه‌گیری دوباره، لباس تحویل بدهد. این آرشیو ساده، یک فعالیت ویژه است؛ چیزی که ساختنش زمان می‌برد و رقیب نمی‌تواند یک‌شبه کپی کند.

نکته‌ای که ارزش تأکید دارد: یک فعالیت، همیشه به‌طور ذاتی «عمومی» یا «ویژه» نیست؛ این طبقه‌بندی، به صنعت و به زمان بستگی دارد. کنترل کیفیت که امروز در صنعت داروسازی یک فعالیت عمومی است، شاید چند دهه پیش، پیش از تدوین استانداردهای سخت‌گیرانه، خودش یک فعالیت ویژه و متمایزکننده بوده است. به همین ترتیب، فعالیتی که امروز در یک کسب‌وکار، ویژه و کمیاب است، ممکن است در آینده، با رشد و بلوغ آن صنعت، به یک استاندارد عمومی تبدیل شود.

چرا فعالیت مهم‌تر از محصول است؟

چون محصول معمولاً قابل‌تقلید است، اما سیستم فعالیت‌ها سخت‌تر کپی می‌شود. فرض کنید یک رستوران موفق شده است؛ رقیب می‌تواند همان غذا را درست کند. اما آیا می‌تواند همان تأمین‌کنندگان را داشته باشد؟ همان آموزش کارکنان را ایجاد کند؟ همان فرهنگ سازمانی را بسازد؟ همان تجربه‌ی مشتری را ایجاد کند؟ معمولاً نه — همان‌طور که در مطلب «تناسب استراتژیک» هم دیدیم، هرچه هماهنگی میان این فعالیت‌ها عمیق‌تر باشد، تقلید از کل سیستم دشوارتر می‌شود.

به همین دلیل استراتژی فقط درباره‌ی «چه چیزی می‌فروشیم» نیست؛ درباره‌ی «چگونه آن را بهتر و متفاوت خلق می‌کنیم» است. به همین دلیل، وقتی می‌خواهید ضعف رقابتی خودتان را پیدا کنید، سراغ محصول نروید؛ سراغ فعالیت‌ها بروید. از خودتان بپرسید کدام فعالیت را رقیبتان بهتر از شما انجام می‌دهد، نه کدام محصول را بهتر می‌فروشد.

چگونه با نقشه‌ی زنجیره ارزش، ضعف‌های رقابتی را پیدا کنیم؟

چارچوب زنجیره ارزش، ابزاری عملی برای این تحلیل فراهم می‌کند. برای هرکدام از نه حوزه‌ی فعالیت (پنج فعالیت اصلی و چهار فعالیت پشتیبان)، این پرسش‌ها را مطرح کنید:

نخست، آیا این فعالیت را اصلاً انجام می‌دهیم، و به‌اندازه‌ی استاندارد صنعت خوب انجام می‌دهیم؟ اگر پاسخ منفی است، آنجا احتمالاً یک ضعف رقابتی — نه فقدان یک مزیت، بلکه فقدان یک شرط بقا — پنهان است.

دوم، در کدام‌یک از این حوزه‌ها، ما کاری متفاوت از رقبا انجام می‌دهیم که تکرارش برای آن‌ها دشوار است؟ پاسخ به این پرسش، فعالیت‌های ویژه‌ی شرکت را روشن می‌کند — همان نقاطی که موقعیت استراتژیک واقعاً روی آن‌ها بنا شده است.

سوم، آیا فعالیت‌های ویژه‌ی ما، با موقعیت استراتژیکی که انتخاب کرده‌ایم (طبق آنچه در مطلب «موقعیت استراتژیک» بررسی شد)، هم‌راستا هستند؟ ممکن است شرکتی یک فعالیت ویژه‌ی واقعی داشته باشد (مثلاً دانش فنی عمیق در یک زمینه)، اما آن فعالیت، به موقعیتی که شرکت برای خودش انتخاب کرده (مثلاً سرعت و قیمت پایین) ربطی نداشته باشد؛ در این حالت، آن فعالیت ویژه، هرچند ارزشمند است، به‌طور مستقیم موقعیت استراتژیک فعلی را تقویت نمی‌کند.

یک مثال ایرانی: دو فروشگاه اینترنتی لوازم خانگی

فرض کنید دو فروشگاه اینترنتی، دقیقاً یک نوع لوازم خانگی می‌فروشند. اولی فقط یک وب‌سایت ساخته که رویش قیمت و عکس محصول است. دومی یک سیستم کامل ساخته: تأمین‌کننده‌ها را خودش راستی‌آزمایی می‌کند، قبل از ارسال هر کالا را دوباره چک می‌کند، بسته‌بندی مقاوم دارد، و بعد از خرید هم با مشتری در تماس می‌ماند تا مطمئن شود کالا سالم رسیده است.

اگر این دو فروشگاه را از دریچه‌ی زنجیره ارزش ببینیم: هر دو، فعالیت «عملیات» (فروش آنلاین از طریق سایت) را دارند — این، یک فعالیت عمومی و مشترک است. اما فروشگاه دوم، در فعالیت «تدارکات ورودی» (راستی‌آزمایی تأمین‌کننده)، «خدمات» (پیگیری پس از خرید) و بخشی از «مدیریت منابع انسانی» (آموزش نیروی کنترل کیفیت پیش از ارسال)، فعالیت‌های ویژه‌ای ساخته که فروشگاه اول فاقد آن‌هاست. همین سیستم است که موقعیت استراتژیک را تقویت می‌کند؛ نتیجه‌اش این می‌شود که مشتری‌های فروشگاه دوم کمتر برمی‌گردند سراغ رقیب، و بیشتر آن را به دیگران هم پیشنهاد می‌دهند — نه به‌خاطر قیمت، بلکه به‌خاطر همان فعالیت‌هایی که پشت‌صحنه دیده نمی‌شوند.

ارتباط فعالیت با موقعیت استراتژیک

اینجا یک نکته‌ی مهم وجود دارد: موقعیت بدون فعالیت، فقط یک شعار است. اگر یک شرکت بگوید «ما می‌خواهیم بهترین کیفیت را ارائه دهیم»، این هنوز استراتژی نیست. مثلاً یک هتل ممکن است بگوید «ما بهترین خدمات را ارائه می‌دهیم.» اما اگر بپرسید این خدمات دقیقاً در کدام فعالیت دیده می‌شود — در نحوه‌ی چک‌این، در آموزش پرسنل، در سرعت رسیدگی به شکایت مهمان — خیلی وقت‌ها جواب روشنی وجود ندارد. همین نبود جواب، نشان می‌دهد که هنوز شعار داریم، نه استراتژی.

سؤال این است: چه فعالیت‌هایی باعث می‌شود این کیفیت ایجاد شود؟ چه کارهایی را متفاوت انجام می‌دهیم؟ چه کارهایی را انجام نمی‌دهیم؟ اینجاست که استراتژی واقعی شکل می‌گیرد. مزیت رقابتی در محصول نیست؛ در مجموعه فعالیت‌هایی است که محصول را خلق می‌کنند.

پیوندهای میان فعالیت‌ها: جایی که ارزش پنهان ساخته می‌شود

یکی از بینش‌های مهم پورتر در چارچوب زنجیره ارزش این است که ارزش، فقط از خود فعالیت‌ها نمی‌آید؛ بلکه از پیوندها (Linkages) میان آن‌ها هم می‌آید — یعنی از تأثیری که نحوه‌ی انجام یک فعالیت، روی هزینه یا کیفیت فعالیت دیگر می‌گذارد (Porter, 1985). برای نمونه، سرمایه‌گذاری بیشتر در فعالیت «تدارکات ورودی» (مثلاً انتخاب دقیق‌تر مواد اولیه)، می‌تواند هزینه‌ی فعالیت «خدمات» (مثلاً تعداد مراجعات گارانتی) را به‌طور محسوسی کاهش دهد. یا هماهنگی بهتر میان «توسعه‌ی فناوری» و «عملیات»، می‌تواند زمان تولید را کوتاه‌تر و در نتیجه، «تدارکات خروجی» را سریع‌تر کند.

این پیوندها، دقیقاً همان چیزی هستند که در مطلب «تناسب استراتژیک» با عنوان فعالیت‌های تقویت‌کننده بررسی کردیم؛ اما زنجیره ارزش، ابزار دقیق‌تری برای شناسایی محل این پیوندها فراهم می‌کند. بسیاری از فرصت‌های بهبود در یک کسب‌وکار، نه در بهینه‌سازی یک فعالیت منفرد، بلکه در بهبود هماهنگی میان دو یا چند فعالیت مجاور در این زنجیره یافت می‌شوند — نقطه‌ای که اغلب به دلیل تقسیم‌بندی سازمانی (هر واحد فقط مسئول فعالیت خودش است)، از دید مدیریت پنهان می‌ماند.

محرک‌های هزینه و محرک‌های تمایز

پورتر برای تحلیل دقیق‌تر هرکدام از فعالیت‌ها، دو دسته عامل را معرفی می‌کند که می‌توانند مبنای مزیت رقابتی باشند: محرک‌های هزینه (Cost Drivers) و محرک‌های تمایز (Differentiation Drivers). محرک‌های هزینه شامل مقیاس فعالیت (تولید بیشتر، هزینه‌ی کمتر برای هر واحد)، یادگیری تجمعی (تجربه‌ی بیشتر در یک فعالیت، کارایی بالاتر)، الگوی استفاده از ظرفیت، و پیوندهای میان فعالیت‌ها هستند. محرک‌های تمایز شامل انتخاب‌های سیاستی (مثلاً انتخاب مواد اولیه‌ی گران‌تر برای کیفیت بالاتر)، پیوندها با فعالیت‌های دیگر، زمان‌بندی (مثلاً اولین‌بودن در بازار)، و موقعیت جغرافیایی هستند.

فایده‌ی این تحلیل، این است که به‌جای گفتن کلی «ما می‌خواهیم هزینه را کاهش دهیم» یا «ما می‌خواهیم متمایز شویم»، مدیر می‌تواند دقیقاً مشخص کند کدام محرک، در کدام فعالیت، باید هدف قرار گیرد. برای نمونه، پیتزافروشی‌ای که در ابتدای این مطلب دیدیم، مزیت خود را نه از طریق محرک مقیاس (که برای یک مغازه‌ی کوچک دشوار است)، بلکه از طریق محرک‌های تمایز — انتخاب‌های سیاستی درباره‌ی مواد اولیه و آموزش کارکنان — ساخته بود.

نمونه‌های بیشتر از صنایع ایرانی

در صنعت خدمات مالی، دو صرافی یا موسسه‌ی خدمات پرداخت می‌توانند دقیقاً همان خدمت اصلی (تبدیل ارز یا انتقال وجه) را ارائه دهند؛ اما تفاوت واقعی، معمولاً در فعالیت‌های پشتیبان — به‌ویژه «زیرساخت شرکت» (سرعت و امنیت سامانه) و «منابع انسانی» (آموزش کارکنان برای رسیدگی به موارد پیچیده) — نهفته است، نه در نرخ تبدیل که معمولاً میان رقبا تفاوت چندانی ندارد.

در صنعت آموزش آنلاین، دو پلتفرم می‌توانند محتوای دوره‌ای تقریباً مشابه ارائه دهند؛ اما تفاوت در فعالیت «خدمات» (پاسخگویی به سؤالات دانشجو، پشتیبانی فنی) و «بازاریابی و فروش» (نحوه‌ی معرفی و ایجاد اعتماد پیش از خرید)، معمولاً تعیین‌کننده‌ی این است که کدام پلتفرم، نرخ تکمیل دوره و رضایت بالاتری دارد.

تمرین عملی: نقشه‌برداری از فعالیت‌های کسب‌وکار خود

یک برگه بردارید و به این سؤال‌ها پاسخ دهید:

۱. سه فعالیت اصلی که در کسب‌وکار ما ارزش ایجاد می‌کنند، چیست؟ ۲. کدام فعالیت ما، واقعاً متفاوت از رقبا انجام می‌شود؟ ۳. اگر رقیب فردا محصول ما را کپی کند، چه چیزی باقی می‌ماند که هنوز مزیت ما باشد؟ ۴. با استفاده از نقشه‌ی نه‌گانه‌ی زنجیره ارزش (تدارکات ورودی، عملیات، تدارکات خروجی، بازاریابی و فروش، خدمات، زیرساخت، منابع انسانی، توسعه‌ی فناوری، تأمین)، کدام حوزه‌ها را هنوز به‌اندازه‌ی استاندارد صنعت نساخته‌ایم؟

پاسخ این سؤال‌ها به شما نشان می‌دهد مزیت رقابتی واقعی کسب‌وکارتان کجاست، و مهم‌تر از آن، کدام بخش از رقابت شما، هنوز حتی به خط شروع نرسیده است.

جمع‌بندی

در این مطلب فهمیدیم که استراتژی، فقط انتخاب بازار و مشتری نیست. بعد از انتخاب موقعیت، باید فعالیت‌هایی بسازیم که آن موقعیت را پشتیبانی کنند. یک شعار خوب، استراتژی نیست؛ یک محصول خوب هم به‌تنهایی استراتژی نیست. استراتژی زمانی شکل می‌گیرد که مجموعه‌ای از فعالیت‌های هماهنگ، یک ارزش متفاوت برای مشتری ایجاد کنند.

چارچوب زنجیره ارزش پورتر، ابزاری است که این فعالیت‌ها را از حالت مبهم و کلی، به فهرستی مشخص و قابل‌بررسی تبدیل می‌کند؛ و تفکیک میان فعالیت عمومی (شرط بقا) و فعالیت ویژه (منشأ مزیت)، دقیقاً همان عدسی‌ای است که به یک مدیر کمک می‌کند، به‌جای نگاه‌کردن به محصول رقیب، به سیستم پشت آن محصول نگاه کند.

در مطلب بعدی، درباره‌ی یکی از مهم‌ترین مفاهیم استراتژی صحبت خواهیم کرد: مزیت رقابتی؛ چیزی که باعث می‌شود مشتری شما را انتخاب کند و رقبا نتوانند به‌راحتی جای شما را بگیرند.

منابع

• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press.
• Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61-78.