به نام خدا
چرا نمیتوان از شرکتهای موفق تقلید کرد؟
۱. مقدمه
فرض کنید سرمایه و علاقه و وقت کافی داشته باشید و از فردا تصمیم بگیرید دقیقاً مثل اسنپ یک اپلیکیشن طراحی کنید. یا دقیقاً مثل دیجیکالا یک فروشگاه اینترنتی بسازید. یا حتی مثل کاله همان محصولات را تولید کنید. فکر میکنید موفق میشوید؟ احتمالاً نه. جالب اینجاست که مشکل از سرمایه نیست. مشکل از فناوری هم نیست. مشکل این است که شما فقط ظاهر شرکت را میبینید؛ اما آن چیزی که باعث موفقیتش شده، زیر پوست سازمان پنهان است.
شرکتهای موفق فقط چند فعالیت خوب ندارند؛ فعالیتهایشان مثل چرخدندههای یک ساعت، دقیق و هماهنگ کنار هم کار میکنند. به همین دلیل است که کپی کردن یک بخش از آنها، تقریباً هیچ نتیجهای نمیدهد. در این قسمت میخواهیم درباره یکی از مهمترین مفاهیم استراتژی صحبت کنیم؛ مفهومی که مایکل پورتر آن را تناسب استراتژیک یا Strategic Fit نامید.
2. موضوع
تناسب استراتژیک یعنی فعالیتهای یک شرکت آنقدر هماهنگ و مکمل یکدیگر باشند که هر کدام، فعالیت دیگر را تقویت کند. در چنین شرایطی، مزیت رقابتی فقط از یک محصول یا یک فناوری به دست نمیآید؛ بلکه از کنار هم قرار گرفتن دهها فعالیت مختلف ایجاد میشود. به همین دلیل است که رقبا معمولاً میتوانند یک محصول را کپی کنند، اما نمیتوانند کل سیستم را کپی کنند. در واقع، استراتژی فقط انتخاب یک موقعیت نیست؛ طراحی یک سیستم هماهنگ از فعالیتهاست.
3. توضیح
اما یک سؤال مهم پیش میآید. اگر رقبا بتوانند از ما تقلید کنند، پس مزیت رقابتی چه فایدهای دارد؟
پاسخ در یک کلمه است: انتخاب. اگر فقط یک جمله از این ویدئو را به خاطر بسپارید، همین جمله است: استراتژی یعنی تصمیم بگیریم چه کارهایی را انجام ندهیم. هر شرکتی که بخواهد برای همه مشتریان، همه چیز باشد، معمولاً برای هیچکس بهترین نخواهد بود. وقتی یک مسیر را انتخاب میکنید، ناچارید از مسیرهای دیگر صرفنظر کنید. به این تصمیم، «مبادله» یا Trade-off میگویند. همین مبادلهها هستند که تقلید را سخت میکنند. چون رقیب اگر بخواهد دقیقاً شبیه شما شود، باید بسیاری از فعالیتهای فعلی خودش را کنار بگذارد؛ و معمولاً حاضر نیست چنین هزینهای را بپردازد.
پورتر برای اینکه این موضوع را بهتر توضیح دهد، تناسب استراتژیک را در سه سطح معرفی میکند؛ از سادهترین سطح شروع میکنیم. تناسب مرتبه اول سازگاری ساده بین هر فعالیت (عملکرد) و استراتژی کلی است. این سازگاری باعث میشود که مزیت رقابتیِ فعالیتها با هم جمع شده و به یک کل منسجم منجر شود. با این سازگاری، میتوانیم مطمئن باشیم که فعالیتهای گوناگون اثر هم را خنثی نمیکنند. همینطور فهماندن استراتژی به مشتریان، کارمندان و سهامداران را آسانتر میکند و عزم شرکت را برای اجرای آن بیبشتر میکند. به عنوان مثال، رستوران مسلم یا موارد مشابه بر این تناسب استوارند. مسلم هر اقدامی را به طور مستقیم بر اساس موقعیتاش تعریف میکند. مواد غذایی با بهترین عطر و طعم را هر چند گران ولی از تامینکننده اصلی میخرد. زعفران را از مشهد، برنج را از شمال، ادویه را از آبادان و همینطور سایر اقلام را از بهترین منابع میخرد. از سرآشپزهای ماهر استفاده می کند. کارکنان و روشها طوری هماهنگ شدهاند که در سریعترین شکل ممکن خدمات بدهند. وقتی که در صف پیش میروید میتوانید مثل رستورانهای سلف سرویس پیش غذای خود را بردارید و بعد از آن سفارش دهید. در این نوع تناسب که هر فعالیت در ارتباط مستقیم با موقعیت انتخاب میشود، سازگاری ساده گفته میشود. اگر مسلم بخواهد ناگهان غذای ارزان عرضه کند، دیگر نمیتواند همان مواد اولیه، همان کیفیت و همان تجربه مشتری را حفظ کند. یعنی برای ارزان شدن، باید بخشی از سیستم خودش را قربانی کند. این همان مبادله است؛ برای به دست آوردن یک چیز، باید از چیز دیگری صرفنظر کنید.
تناسب مرتبه دوم زمانی رخ میدهد که فعالیتها همدیگر را تقویت کنند و به آن فعالیتهای تقویتکننده هم میگویند. برای مثال، فیروز فرمولاسیون دقیقی را ایجاد کرده و بخوبی تکرار میکند. کارخانههای خود را برای رسیدن به صرفهجویی به مقیاس اقتصادی پیکربندی کرده است تا بتواند تولید با بهای تمام شده پایین را ایجاد کند.
با این حال، فیروز از سازگاری ساده فراتر میرود زیرا فعالیتهای آن یکدیگر را تقویت میکنند. هر محصول جدیدی با محوریت کودک است. شامپوی کودک، صابون کودک، اقلام سیسمونی کودک و محصولات مرتبط مراقبتهای پوستی و مانند آن همه بر کودک متمرکز است. مخاطب اصلی فیروز نه کودک، بلکه والدین و بویژه مادران است. به همین دلیل است که از شکلهای بستهبندی کودکپسند، تیله و مانند آن در قوطی شامپو استفاده نمیکند. اما، در عوض هر گونه محصولاتی را بر اساس نیاز یک مادر برای حفظ سلامتی کودکش تنظیم کرده است. یعنی هر فعالیت، فعالیت دیگر را قویتر میکند. تمرکز بر بازار کودک باعث شده تحقیق و توسعه، طراحی محصول، بستهبندی، تبلیغات، شبکه فروش و حتی انتخاب مواد اولیه، همگی در یک جهت حرکت کنند. این هماهنگی است که مزیت ایجاد میکند، نه هر فعالیت بهتنهایی.
تناسب مرتبه سوم فراتر از تقویت است که پورتر آن را بهینهسازی تلاش مینامد. کاله، تولیدکننده انبوه لبنیات، گردش مناسب و در دسترس بودن محصول در فروشگاهها را عامل حیاتی در استراتژی خود میداند. این شرکت باید محصولات را در بازه تاریخ انقضای محصولاتش بفروشد. در کاله، جمعآوری شیر، کنترل کیفیت، برنامهریزی تولید، زنجیره سرد، حملونقل و توزیع فروشگاهی، مثل حلقههای یک زنجیر به هم متصلاند. اگر یکی از این حلقهها درست کار نکند، کل سیستم آسیب میبیند. این همان تناسب مرتبه سوم است؛ جایی که هماهنگی بین همه فعالیتها باعث میشود کل سیستم با کمترین اتلاف و بیشترین سرعت کار کند. نتیجه این هماهنگی آن است که کاله روزانه حدود ۲۵۰۰ تن شیر را وارد چرخه تولید میکند…
هرچه تناسب بین فعالیتهای یک شرکت بیشتر باشد، تقلید از آن سختتر میشود. رقیب شاید بتواند یک فعالیت را کپی کند؛ اما هماهنگ کردن دهها فعالیتی که سالها کنار هم شکل گرفتهاند، کار بسیار دشواری است.
«رقیب شاید بتواند یکی از کارهای شما را تقلید کند؛ اما اگر موفقیت شما حاصل هماهنگی دهها فعالیت باشد، تقلید از کل سیستم تقریباً غیرممکن میشود.»
بنابراین، استراتژی فقط انتخاب یک بازار یا یک محصول نیست؛ طراحی یک سیستم هماهنگ از فعالیتهاست. هرچه این هماهنگی بیشتر باشد، تقلید از شما سختتر و مزیت رقابتی شما پایدارتر خواهد بود.
4. جمعبندی
اگر بخواهم همه این بحث را در یک جمله خلاصه کنم، میگویم: شرکتهای بزرگ به این دلیل شکستناپذیرند که دهها فعالیت را به شکلی هماهنگ کنار هم قرار دادهاند که جدا کردن و تقلید از آن تقریباً غیرممکن است. این همان چیزی است که پورتر آن را «تناسب استراتژیک» مینامد. به همین دلیل است که استراتژی فقط انتخاب یک بازار یا یک محصول نیست؛ طراحی یک سیستم است.
در حرفهامون به «مبادله» یا Trade-off اشاره کردیم و تاکید بر این بود که با انتخاب یک مسیر، ناچار باید از مسیرهای دیگر صرفنظر کنیم. حالا اگر صرف نظر نکنیم چی میشه؟ و چه آسیبهایی به کسب وکار میرسه. بیایید این را در قسمت بعدی بررسی کنیم.