به نام خدا
کسب و کار شما متعلق به کدام نسل است؟
۱. مقدمه
تا حالا شده وارد دو شرکت شوید که هر دو فروش خوبی دارند، اما احساس کنید مسائلشان با هم فرق داره و انگار متعلق به دو دنیای متفاوت هستند؟ در یکی کل شرکت یک جوری کار می کنه که وابسته به تفکر یک مدیره و در یکی دیگر، حتی اگر مدیرعامل یک ماه نباشد، شرکت کار خودش را میکند و بلد هست که چه جوری پول در بیاره. چرا؟ به نظر من، چون این دو شرکت متعلق به دو نسل متفاوت هستند. تفاوت آنها فقط در سن شرکت نیست؛ در نوع فکر کردن مدیران آنهاست.
معتقدم کسبوکارهای ایران را میتوان به سه نسل تقسیم کرد. اگر جای شرکت خودتان را در این سه نسل پیدا کنید، خیلی از مشکلات مدیریتیتان را بهتر خواهید فهمید.»
2. موضوع
اگر بخواهم تجربه کار با دهها شرکت ایرانی را خلاصه کنم، میگویم طی چند دهه اخیر، الگوی غالب مدیریت در ایران سه مرحله را پشت سر گذاشته است نسل اول؛ منبعمحور، نسل دوم؛ فردمحور و نسل سوم؛ سیستممحور. این تقسیمبندی یک طبقهبندی دانشگاهی نیست. برداشت شخصی من از تجربه کار با شرکتهای ایرانی است. ممکن است یک شرکت دقیقاً داخل یکی از این نسلها قرار نگیرد، اما معمولاً هر سازمان به یکی از این سه مدل نزدیکتر است.
3. توضیح
نسل اول، شرکتهای بزرگ دولتی بودند. شرکتهایی که عمدتاً بعد از انقلاب رشد کردند و معمولاً پروژهها و منابع آنها از طرف دولت تأمین میشد. به همین دلیل دغدغه بازار و مشتری در آنها کمتر دیده میشد. نسل دوم، نسل کارآفرینان بود. مدیرانی که در فضای واقعی بازار رشد کردند و برای هر ریال درآمد مجبور بودند رقابت کنند. این نسل بهرهوری و رقابت را بهتر از نسل اول یاد گرفت، اما اغلب گرفتار فردمحوری شد و کسبوکار به شخصیت مؤسس وابسته ماند. اما نسل سوم، نسل شرکتهای سیستمی است. شرکتهایی که تلاش کردهاند مزیت رقابتی مشخصی ایجاد کنند، فرآیندهای خود را توسعه دهند و سازمانی بسازند که فراتر از افراد عمل کند. اگر بخواهم مسیر تحول کسبوکارهای ایران را در یک جمله بگویم، از دولتمحوری شروع شد، به فردمحوری رسید و امروز به سمت سیستممحوری و مزیت رقابتی حرکت میکند.
نسل اول – سؤال اصلی این نسل این بود: من به چه منابعی دسترسی دارم؟ منظور از این نسل، شرکتهای بزرگ دولتی هستند که پس از انقلاب شکل گرفتند یا منابع و داراییهای گستردهای در اختیار آنها قرار گرفت. البته این شرکتها خدمات ارزشمندی به کشور ارائه کردند. بسیاری از پروژههای عمرانی، صنعتی و زیرساختی کشور توسط همین مجموعهها اجرا شد و نقش مهمی در توسعه کشور داشتند. اما از نگاه استراتژیک، یک تفاوت مهم میان این شرکتها و کسبوکارهای بازارمحور وجود داشت. این شرکتها معمولاً نگران جذب مشتری یا کسب سهم بازار نبودند. بخش زیادی از پروژهها و منابع مالی از سوی دولت تأمین میشد و بنابراین فشار رقابت را کمتر احساس میکردند. وقتی سازمان مجبور نباشد برای درآمد خود رقابت کند، بهرهوری به تدریج اهمیت کمتری پیدا میکند. به همین دلیل در بسیاری از این شرکتها شاهد بزرگ شدن بخشهای ستادی، افزایش نیروی انسانی و کاهش چابکی سازمانی هستیم. به بیان ساده، استراتژی این شرکتها بیشتر توسط سیاستها و نیازهای حاکمیتی تعیین میشد تا توسط بازار و مشتری. البته این موضوع به معنای نادیده گرفتن خدمات و دستاوردهای آنها نیست، بلکه فقط تفاوت منطق اداره این نسل از سازمانها را نشان میدهد. در نسل اول، اگر منابع وجود داشت، سازمان هم رشد میکرد؛ حتی اگر مزیت رقابتی مشخصی نداشت.
نسل دوم؛ کارآفرینان. سؤال اصلی این نسل این بود: بنیانگذار چقدر توانمند است؟ اما نسل دوم داستان متفاوتی داشت. این نسل دیگر پشتوانه شرکتهای دولتی را نداشت و برای به دست آوردن هر مشتری باید در بازار رقابت میکرد. کارآفرینان این نسل، کسبوکارهای خود را با تلاش فراوان ساختند. آنها یاد گرفتند هزینهها را کنترل کنند، بهرهوری را افزایش دهند و برای بقا در بازار بجنگند. خطر ورشکستگی همیشه کنار آنها بود و همین باعث میشد نسبت به نسل اول، حساسیت بیشتری نسبت به بازار و مشتری داشته باشند. بسیاری از برندهای شناختهشده کشور حاصل تلاش همین نسل هستند. برخی موفق شدند رشد کنند و برخی دیگر در رقابت شدید بازار دوام نیاوردند. اما بزرگترین چالش این نسل، فردمحوری بود. بنیانگذار، بهترین فروشنده بود. بهترین مذاکرهکننده بود. بهترین تصمیمگیرنده بود. و گاهی حتی بهترین حسابدار شرکت هم بود. در چنین شرکتهایی، اگر مدیرعامل یک هفته سفر برود، تلفن شرکت بیشتر از همیشه زنگ میخورد؛ چون همه منتظر تصمیم او هستند. اما همین نقطه قوت، کمکم تبدیل به بزرگترین محدودیت سازمان شد. در بسیاری از این کسبوکارها، همه چیز به شخص مؤسس وابسته بود؛ از تصمیمگیریهای کلیدی گرفته تا ارتباط با مشتریان و تأمینکنندگان. در واقع قدِ سازمان معمولاً به اندازه قدِ فکری و مدیریتی بنیانگذار باقی میماند. به همین دلیل، وقتی مدیر اصلی کنار میرفت یا توان سابق را نداشت، سازمان نیز با مشکل مواجه میشد. این نسل به ما یاد داد که برای موفقیت باید رقابت کنیم؛ اما هنوز یک گام مهم باقی مانده بود: عبور از فرد و رسیدن به سیستم.
نسل سوم با یک سؤال آغاز میشود: اگر فردا مدیرعامل نباشد، آیا شرکت هنوز میتواند موفق باشد؟ این شرکتها تلاش کردهاند از فردمحوری عبور کنند و به سمت سیستممحوری حرکت کنند. اینها فقط به دنبال فروش بیشتر نیستند؛ آنها در تلاشاند سازمانی بسازند که حتی با تغییر مدیران هم بتواند رشد کند. بنابراین تلاش میکنند مزیت رقابتی پایداری برای خود ایجاد کنند و جایگاه مشخصی در ذهن مشتریان داشته باشند. تفاوت اصلی این نسل با نسل قبل در این است که موفقیت سازمان را صرفاً به تواناییهای یک مدیر یا بنیانگذار گره نمیزنند. آنها فرآیندها، ساختارها، تیمهای مدیریتی و نظامهای تصمیمگیری را توسعه میدهند تا سازمان بتواند فراتر از افراد عمل کند. این شرکتها معمولاً خودشان را با مزیت رقابتیشان معرفی میکنند. سالها زمان صرف میکنند تا یک قابلیت منحصربهفرد بسازند و همان قابلیت را به نقطه قوت اصلی خود تبدیل کنند. نمونههایی مانند کاله، مپنا، افق کوروش و ایران رادیاتور، هر کدام مسیر متفاوتی را طی کردهاند؛ اما در یک موضوع مشترک هستند: آنها تلاش کردهاند به جای تکیه بر یک فرد، یک سیستم پایدار بسازند. البته این به معنای کامل بودن آنها نیست. اما در مقایسه با نسلهای قبلی، یک گام مهم به سمت تفکر استراتژیک برداشتهاند؛ یعنی ساختن سازمانی که بتواند در طول زمان رشد کند، یاد بگیرد و مزیت خود را حفظ کند.
در واقع تفاوت این سه نسل، فقط در ساختارشان نیست؛ در نقطه اتکای آنها برای موفقیت است. نسل اول به منابع تکیه میکند. نسل دوم به شخصیت بنیانگذار. نسل سوم به سیستم و مزیت رقابتی.
4. جمعبندی
اگر بخواهم همه این بحث را در سه جمله خلاصه کنم: نسل اول با منابع رشد کرد. نسل دوم با توانایی بنیانگذار رشد کرد. نسل سوم با سیستم و مزیت رقابتی رشد میکند. به عقیده من، آینده اقتصاد ایران متعلق به شرکتهایی است که بتوانند از «فردمحوری» عبور کنند و به «سیستممحوری» برسند.
اما سؤال مهمی که بعد از این موضوع پیش میاید این است که اصلاً مزیت رقابتی چیست؟ چگونه میشود مزیتی ساخت که رقبا نتوانند به راحتی از آن تقلید کنند؟ دقیقاً از همینجا وارد مهمترین بحث این دوره میشویم.